Lee esto urgentemente…

Este es el tipo de cosas que hacemos…nos enfocamos demasiado en las cosas urgentes…

Nos cuesta mucho terminar de escribir ese artículo que tenemos pendiente desde hace tiempo, realizar alguna actividad física que nos ayuda a mantener nuestra salud, la planificación del cumpleaños de alguno de nuestros hijos, compartir con nuestros familiares y/o amigos, dedicar 10 minutos a meditar, agradecer a las personas que han contribuido con nuestros logros…simplemente, le dedicamos más tiempo a las cosas urgentes.

El gran problema es que las cosas urgentes nunca terminan y pareciera que siempre hay más cosas urgentes que cosas importantes.

Con frecuencia escuchamos que las cosas importantes requieren más atención que las cosas urgentes…en demasiadas oportunidades, dejamos que otras personas hagan que sus “cosas importantes” se conviertan en nuestras “cosas urgentes”.

¿Cuándo vamos a buscar ese necesario balance entre “cosas urgentes” y cosas importantes”?

Nota: este post es una adaptación del post “Urgent, please read ASAP” escrito por Seth Godin.

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Sobrevivir no es suficiente

Este artículo fue publicado originalmente el 01/02/2005 en el Newsletter Profesionales Exitosos.

 

Resumen de las principales ideas presentadas por el Gurú del Marketing Seth Godin (2003, Ediciones Urano, Empresa Activa, Nuevos Paradigmas):

1. La nueva normalidad es el cambio. En lugar de pensar en el trabajo como una serie de épocas estables interrumpidas por momentos de cambio, las empresas deben considerar el trabajo como cambio constante y con sólo ocasionales momentos de estabilidad.

2. Si usted y su compañía no aprovechan el cambio, el cambio los vencerá.

3. La estabilidad representa una mala noticia para las nuevas especies empresariales pues necesitan cambios para lograr el éxito.

4. El cambio ofrece nuevas oportunidades para que las empresas conquisten mercados masivos. El cambio es el enemigo de la actual empresa líder del mercado. El cambio también brinda oportunidades a los individuos que quieran progresar en sus carreras.

5. Las compañías que introducen productos y servicios que representan cambios significativos también pueden dar saltos importantes y fulminantes que conducen al éxito.

6. Las empresas creadoras de cambios atraen a empleados que quieren crear cambios. Las compañías temerosas del cambio atraen a empleados temerosos del cambio.

7. Muchos empleados temen el cambio. El miedo al cambio es racional; después de todo, puede producir malos resultados, pero en este momento, no cambiar es más probable que lleve a malos resultados que el cambio.

8. La “alta gerencia” no puede obligar a que los empleados le pierdan el miedo al cambio por medio de motivaciones de corto plazo.

9. Al redefinir el cambio, las empresas pueden cambiar la dinámica de “cambio equivale a muerte” por “cambio equivale a oportunidades”.

10. Las empresas lidian con el cambio evolucionando.

11. Las empresas pueden evolucionar de formas similares a las usadas por las especies.

12. Las empresas evolucionan si la “alta gerencia” lo permite.

13. Hay tres maneras en que evolucionan las especies: selección natural, selección sexual y mutación.

14. Las compañías pueden hacer lo mismo usando a agricultores, cazadores y genios para iniciar el cambio en sus organizaciones.

15. Las compañías que postulan el cambio por el cambio, empresas que ven un estado de permanente fluidez como un equilibrio estable producen una visión de gran angular. Esas compañías evolucionan más rápida y fácilmente porque no obstruyen a las fuerzas del cambio.

16. Una vez la empresa ha aprendido a evolucionar de forma regular y cómodamente, el cambio deja de representar una amenaza. Por el contrario, se convierte en un activo porque hace que los competidores se extingan.

17. Muchos directores de empresas rechazan la evolución y hacen lo que pueden para detenerla.

18. Si su compañía depende demasiado de una sola estrategia ganadora, no podrá evolucionar tan rápidamente.

19. Un éxito clamoroso ocurre cuando una reacción positiva en cadena refuerza el éxito inicial.

20. Las rápidas reacciones en cadena a una iniciativa le enseñan qué está funcionando bien y –aún más importante- qué debe cambiar pues no funciona bien.

21. Todas las personas en su empresa pueden intentar reinventar lo que usted hace en paralelo aumentando espectacularmente el ritmo de cambio en su compañía.

22. Las pruebas de bajo costo, poco riesgo y realistas probablemente generen grandes resultados a su inversión.

23. La actitud de su empresa con respecto al proceso de cambio es mucho más importante que los cambios que usted implemente.

24. Si tiene empleados que no aceptan esta postura, siempre retardarán el proceso y le harán tomar decisiones equivocadas.

25. Una compañía que practica el zoom, atrae a los amantes del zoom, lo que le permite despegar y aumentar espectacularmente la ventaja sobre sus competidores en un entorno cambiante.


Siervos, Agricultores, Cazadores y Genios

Este artículo fue publicado originalmente el 15/02/2005 en el Newsletter Profesionales Exitosos.

“El cambio no es monolítico. Diferentes clases de empleados crean diferentes tipos de cambios. Una de las principales razones por las que las organizaciones fracasan con los cambios es porque tratan de introducir el tipo equivocado de cambio en el momento inoportuno” Seth Godin

 

Hay cuatro tipos de personas en la mayoría de las organizaciones:

· Los siervos: hacen lo que se les dice.

· Los agricultores: trabajan dentro de los límites de una estrategia ganadora, pero usan las reacciones positivas en cadena para mejorar la eficacia de sus esfuerzos. Es algo bastante parecido a la selección natural; ver si algo funciona y si lo hace, seguirlo haciendo.

· Los cazadores: elaboran la estrategia ganadora de una compañía y la expanden de modos que acaso no se le habría ocurrido a la “alta gerencia”. Esto es selección *sexual*: buscar a la mejor pareja y hacer que esos genes se mezclen con los propios.

· Los genios: introducen mutaciones significativas en el ADN organizacional creando nuevas oportunidades de estrategias ganadoras completamente nuevas. La genialidad es como la mutación: normalmente no es la más viable estrategia de supervivencia, pero una buena mutación puede cambiar para siempre una especie.

 

En tiempos de caos, los modelos de conducta actuales son el desastre del mañana. Tal parece que los seres humanos tenemos la tendencia generalizada de creer que nuestros éxitos actuales son una garantía para el éxito de mañana. Nada tan alejado de la realidad como esta creencia; tenemos un enorme reto frente a nosotros: desaprender todos aquellos modelos de conducta que nos alejan del éxito e incorporar nuevos modelos de conducta que nos ayuden a “insertarnos” en las estrategias ganadoras del mañana.

 

¿Hay muchos “siervos” en tu organización? ¿Por qué? ¿Cuáles son las creencias que justifican tal cantidad de siervos? ¿Cuánta rutina y aburrimiento en tu organización está relacionada con la cantidad de siervos que mantienen?

 

Por otra parte, ¿qué tanto dependen los resultados de tu organización de los “genios”? ¿Todas las estrategias ganadoras que usan en tu organización fueron diseñadas por una élite de “genios”? Muchas personas tienden a creer que cada vez que hay un “problema”, éste sólo podrá ser resuelto por uno o dos genios que encontrarán una “solución mágica”; esto es lo que justifica, generalmente, la presencia de “consultores de renombre” y que, en la mayoría de los casos, no logran dar con la estrategia ganadora más adecuada para los tiempos locos que nos ha tocado vivir.

 

Ahora bien, ¿cuántos “agricultores” y “cazadores” hay en tu organización?…Estoy seguro que si buscas bien, encontrarás unos cuantos “bichos raros” que pueden encajar en la definición de agricultores y cazadores que explicamos al principio de este artículo…Puede que esas personas tengan las respuestas que estás buscando, pero lo más importante es que tú sepas qué preguntar: ya no vivimos en un mundo de grandes respuestas…¡vivimos en un mundo que requiere de “grandes” preguntas!

 

Referencia:

www.zoometry.com

Libro: Sobrevivir no es suficiente. Seth Godin. Empresa Activa, 2003.

 

Seth Godin – Tribus

Algunas ideas extraídas de este video:

  • Vivimos en una época en la que el cambio se produce a través del liderazgo.
  • Liderar, conectar personas y conectar ideas.
  • Contar historias que conectan a la gente.
  • ¿A quiénes estás molestando? Si no molestas a nadie, no estás cambiando nada.
  • ¿A quiénes estás conectando? A las personas les encanta estar conectadas con otras personas.
  • ¿A quiénes estás liderando? Allí es donde se producen los cambios…
  • Un líder cuestiona lo que está sucediendo.
  • Un líder “construye” cultura.
  • Un líder abraza la curiosidad.
  • Un líder hace preguntas.
  • Un líder se compromete. Se compromete con una causa…se compromete con su gente…

Seth Godin – Tribus

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Seth Godin es el autor de diez libros que han sido bestsellers alrededor del mundo y ha ejercido una gran influencia en la forma como las personas piensan sobre marketing, cambio y trabajo. Sus libros han sido traducidos a más de 20 idiomas, y sus ebooks están entre los más populares.

Algunas frases extraídas del video:

  • Estamos en un momento clave de cambio en la forma en la que las ideas son creadas, difundidas e implementadas.
  • El concepto de las tribus data de hace unos 50 mil años. Se trata de liderar, de conectar personas y de conectar ideas.
  • Mucha gente está acostumbrada a tener tribus.
  • Gracias a la Internet, gracias a las tribus de trabajo, tribus de comunidad, gracias a la explosión de los medios masivos y gracias a muchas otras cosas que están emergiendo en nuestra sociedad por todo el mundo, las tribus están en todas partes.
  • Tres preguntas clave: ¿A quién estás molestando? ¿A quiénes estás conectando? ¿A quiénes estás liderando?